很多公司在推行六西格瑪管理模式時沒有制定一個類似三年規(guī)劃或五年規(guī)劃的發(fā)展目標(biāo)，從而不能對長期目標(biāo)加以細(xì)化到年度目標(biāo)去監(jiān)控實(shí)施，并從年度目標(biāo)去展望長遠(yuǎn)目標(biāo)。好多中國企業(yè)要么沒有六西格瑪戰(zhàn)略，要么把它排在戰(zhàn)略部署靠后的位置。

通常做得優(yōu)秀的企業(yè)，會制定有短期規(guī)劃(一般一年左右培養(yǎng)部分GB／BB，提高認(rèn)知度)，中期規(guī)劃(一般兩年左右繼續(xù)培養(yǎng)GB／BB，擴(kuò)大影響面)，長期規(guī)劃(一般三年以上)，用3-5期(通常3-5年)來培養(yǎng)和鍛煉自己的隊(duì)伍。

2．缺少標(biāo)準(zhǔn)化的六西格瑪管理體系。

很多中國企業(yè)缺少一個完整的六西格瑪管理體系。而一個完整的六西格瑪管理體系是保證六西格瑪管理在企業(yè)生根，穩(wěn)步推進(jìn)的重要保證。

3．未從人本主義出發(fā)培植六西格瑪文化。

大多數(shù)公司在推行六西格瑪管理時都按六西??格瑪?shù)腄MAIC??流程開展項(xiàng)目，并規(guī)定參加項(xiàng)目是員工的職責(zé)之一。但很多公司僅停留在做項(xiàng)目階段，期望通過做項(xiàng)目來增進(jìn)收益。提高收益固然沒錯，但如何培育企業(yè)的六西格瑪文化做到全員參與才是企業(yè)走向成熟六西格的標(biāo)志。

4．急于求成。

部分企業(yè)在到六西格瑪?shù)淖饔弥笞叩搅硪粋€極端--急于求成，想馬上見效益，想要所有的業(yè)務(wù)都達(dá)到六西格瑪水平。短期內(nèi)推行上百個項(xiàng)目。