某公司是成立于1998年的中外合資企業(yè)，總投資額為一億美元，外方公司是全球最大的通訊設(shè)備制造商之一。隨著業(yè)務(wù)的不斷重組，目前該公司能夠提供全系列的端到端通信解決方案和服務(wù)，已經(jīng)成為外方總部全球六大系統(tǒng)集成中心之一。該公司全球設(shè)計(jì)中心也成為總部15個(gè)直屬全球設(shè)計(jì)中心之一，服務(wù)部門成為總部的全球服務(wù)中心之一。
無(wú)線產(chǎn)品車間成立于2008年，其前身為GSM通訊基站測(cè)試生產(chǎn)車間。是該公司通過(guò)引進(jìn)CDMA無(wú)線網(wǎng)絡(luò)基站組裝測(cè)試生產(chǎn)技術(shù)而成立的。由2008年發(fā)展至今，隨著CDMA技術(shù)的不斷提高和成熟，目前，集成度更高。通訊質(zhì)量更好的第四代CDMA通訊基站，如（Modcell4.0.Compact4.0，Compactlite）已經(jīng)成為無(wú)線車間的主要生產(chǎn)產(chǎn)品，這些產(chǎn)品的客戶主要來(lái)自于中國(guó)，俄羅斯，印度，新西蘭，北美及歐盟等國(guó)家和地區(qū)。無(wú)線車間是目前公司生產(chǎn)量最大的車間，流水線的生產(chǎn)效率高低直接影響公司的經(jīng)營(yíng)效益。
2013年CDMA生產(chǎn)高峰時(shí)曾高達(dá)每月生產(chǎn)4000多個(gè)基站，但低峰時(shí)每月僅為400個(gè)基站。為了避免高峰時(shí)人手不夠，低峰時(shí)又要裁員的困境，CDMA小組立足于提高車間的生產(chǎn)效率。首先對(duì)CDMA的整個(gè)供應(yīng)鏈，包括從客戶出貨，車間組裝測(cè)試，到供應(yīng)商原材料供應(yīng)做了價(jià)值流分析，找出增值和非增值點(diǎn)。從價(jià)值流圖可以發(fā)現(xiàn)大量的庫(kù)存包括原材料，半成品，成品是CDMA基站生產(chǎn)線最大的浪費(fèi)。另外，CDMA組裝車間采用的是批量生產(chǎn)，工位之間生產(chǎn)周期不同 是造成存在大量在制品的根源，并造成了工位之間的生產(chǎn)等待。批量生產(chǎn)模式是對(duì)組裝的粗放式的管理，一個(gè)工人要從頭到尾組裝一個(gè)完整的機(jī)柜。對(duì)工人的依賴程度較高，組裝工序沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)化，組裝時(shí)間會(huì)有半個(gè)小時(shí)到1個(gè)小時(shí)之差，同時(shí)對(duì)新人的崗前培訓(xùn)要求時(shí)間也較長(zhǎng)。由于管理上的不足，導(dǎo)致生產(chǎn)出現(xiàn)了嚴(yán)重的障礙。
二、精益生產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程
2014年4月該公司邀請(qǐng)天行健管理咨詢公司前來(lái)企業(yè)成立IE（工業(yè)工程）改善項(xiàng)目組。通過(guò)IE改善方式對(duì)當(dāng)前的生產(chǎn)流程進(jìn)行動(dòng)作分解和非必要操作分析，讓CDMA小組掐表測(cè)試每一個(gè)組裝動(dòng)作，在設(shè)計(jì)新流程時(shí)盡量減少非增值區(qū)域，將組裝操作建立流水線線式的操作模式。從而在每個(gè)組裝工位之間保持零在制品。為了獲得CDMA產(chǎn)品工作現(xiàn)場(chǎng)的第一手?jǐn)?shù)據(jù)資料，小組成員帶著紙和筆，數(shù)碼相機(jī)深入車間、倉(cāng)庫(kù)，分工協(xié)作。首先從最接近客戶一端的成品發(fā)貨區(qū)入手。按照生產(chǎn)流程逆向——進(jìn)入包裝區(qū)、質(zhì)檢區(qū)、預(yù)包裝區(qū)、測(cè)試區(qū)、組裝區(qū)、原材料庫(kù)采集數(shù)據(jù)。
小組成員通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)觀察，對(duì)具體操作人員的查訊，以及與相關(guān)負(fù)責(zé)人的確認(rèn)，并根據(jù)精益生產(chǎn)對(duì)價(jià)值的定義，經(jīng)過(guò)一周的時(shí)間畫(huà)出了CDMA產(chǎn)品組的價(jià)值流現(xiàn)狀圖（圖1）。另外，組裝工程師帶領(lǐng)車間一線人員對(duì)當(dāng)前的組裝流程按照現(xiàn)有步驟記錄操作時(shí)間和移動(dòng)距離，以區(qū)分增值活動(dòng)和非增值活動(dòng)。
圖1 當(dāng)前價(jià)值流圖
由當(dāng)前價(jià)值流可發(fā)現(xiàn)，CDMA生產(chǎn)周期（從原材料接收到成品出貨）為24天，而增值的活動(dòng)僅為1.75天，增值比為7.24％ ，其增值比為45％左右。隨后天行健咨詢專家與小組成員又根據(jù)最大限度的降低/消除浪費(fèi)的原則，從客戶的角度出發(fā)繪制了未來(lái)價(jià)值流圖（圖2）。
圖2 未來(lái)價(jià)值流圖
通過(guò)對(duì)未來(lái)價(jià)值流圖的描繪，我們可以清楚地看到理想的生產(chǎn)周期是4.7天，增值活動(dòng)為430分鐘，增值比為10.1％。
同時(shí)根據(jù)客戶的需求，計(jì)算出客戶需求的節(jié)拍時(shí)間TT，
2013年有效工作天數(shù)=252天；每日有效工作時(shí)間=480分鐘；計(jì)劃休息時(shí)間=5O分鐘；計(jì)劃維護(hù)保養(yǎng)時(shí)間=0；每日實(shí)際計(jì)劃工作時(shí)間=480-50-430分鐘按照2014年客戶總需求7200臺(tái)來(lái)計(jì)算，每日需求量=7200/252=28.6臺(tái)：
則節(jié)拍時(shí)間--430分鐘/28.6臺(tái)=15分鐘/臺(tái)
根據(jù)當(dāng)前價(jià)值流圖中記錄工序周期時(shí)間CT和操作工人數(shù)，計(jì)算當(dāng)前每道工序的生產(chǎn)周期時(shí)間MCT。
MCT=每一工序的開(kāi)始到結(jié)束的時(shí)間/做同一工序的人數(shù)通過(guò)以上分析，發(fā)現(xiàn)目前流程存在的主要浪費(fèi)包括：
（1）工位之間存在大量在制品造成庫(kù)存浪費(fèi)
（2）成品不能及時(shí)發(fā)出造成過(guò)度生產(chǎn)浪費(fèi)
（3）工序周期MCT不平衡和復(fù)雜的信息流造成等待浪費(fèi)根據(jù)精益五大原則（識(shí)別價(jià)值，價(jià)值流分析，建立連續(xù)流，拉式生產(chǎn)，盡善盡美）和價(jià)值流分析結(jié)果，天行健管理咨詢專家讓小組成員制作了活動(dòng)選擇標(biāo)準(zhǔn)表，分別從客戶滿意度，與公司業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，活動(dòng)難易度等方面打分。最終將建立組裝生產(chǎn)線單件流成為本項(xiàng)目的活動(dòng)主題。
然后通過(guò)對(duì)利益相關(guān)人員分析，分別找出本項(xiàng)目輸出受影響者以及能影響本項(xiàng)目的流程擁有者。并由項(xiàng)目經(jīng)理與相關(guān)決策人進(jìn)行有效溝通，取得他們的支持，為項(xiàng)目的開(kāi)展從人，機(jī)，料，法，環(huán)五個(gè)方面均做好了充分準(zhǔn)備。
天行健咨詢專家采用5S和可視化管理的方法消除車間顯而易見(jiàn)的浪費(fèi)，并記錄可減少，消除的非增值活動(dòng)。對(duì)于增值活動(dòng)和現(xiàn)階段無(wú)法迅速消除的非增值活動(dòng)，再利用IE方法將工序分解，并對(duì)應(yīng)所需原材料，平衡每一步使其滿足客戶需求的節(jié)拍時(shí)間（TT），本項(xiàng)目TT為l5分鐘。
Mod4.0 OD具有產(chǎn)品重，體積大的特點(diǎn)，根據(jù)當(dāng)前客戶的需求每天需要生產(chǎn)3O臺(tái)左右。如何實(shí)現(xiàn)單件流設(shè)計(jì)，即將產(chǎn)品流動(dòng)起來(lái)，項(xiàng)目組展開(kāi)頭腦風(fēng)暴，廣集思路，提出多種不同方案。鋪設(shè)軌道的話，易于管理，但投入大且時(shí)間長(zhǎng)；而運(yùn)用小車運(yùn)輸，雖然投入小，但存在安全隱患。
經(jīng)過(guò)層層篩選，最終選中人員移動(dòng)，產(chǎn)品帶工位標(biāo)識(shí)來(lái)控制操作步驟的方案。此方案充分運(yùn)用可視化控制的原理，以機(jī)柜上的標(biāo)示牌來(lái)顯示所在工位。流水線共設(shè)計(jì)了11個(gè)工位，質(zhì)量檢驗(yàn)整合到其中后，總共13個(gè)工位。標(biāo)示牌由臺(tái)歷制成，每頁(yè)顯示一個(gè)工位。每個(gè)組裝工人負(fù)責(zé)一個(gè)工位，每一工位操作時(shí)間為15分鐘。工人完成一臺(tái)機(jī)柜后，將工位標(biāo)示牌翻至下一頁(yè)，然后順序進(jìn)行下一臺(tái)機(jī)柜的操作。
2014年8月8日，項(xiàng)目按計(jì)劃實(shí)施單件流方案。根據(jù)精益的理念，將組裝工人和物料陪送人員（水蜘蛛）分開(kāi)，各司其職。車間領(lǐng)班作為自由人/替補(bǔ)人員，保證流水線暢通無(wú)阻。項(xiàng)目小組一鼓作氣。再接再歷，對(duì)另外兩種有客戶需求的產(chǎn)品MOD4.0 ID 和BTs2400以同樣的方法，根據(jù)產(chǎn)品的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了單件流。
三、實(shí)施精益生產(chǎn)得到的項(xiàng)目收益
1、項(xiàng)目成功實(shí)施，對(duì)比生產(chǎn)線改進(jìn)前后：
①在制品降低：MOD4.0BOD降低35％；MOD4.0ID降低66％；BTS2400降低66％；
②產(chǎn)能增加：MOD4.0BOD增加47％ ；MOD4.0ID增加115％ ；BTS2400增加5O％；
③生產(chǎn)周期C/T、降低：MOD4.0BOD降低36％；MOD4.01D降低34％ ；BTS2400降低91％；
④財(cái)務(wù)收益：
·由在制品降低節(jié)省的資金占用：
·改善前平均在制品為1779萬(wàn)元，改善后在制品為1234萬(wàn)元，降低545萬(wàn)元。
·按照一年期資金使用利率8.5％來(lái)計(jì)算存貨滯留產(chǎn)生的資金利息，得出年節(jié)省資金利息為=（1779—1234）8.5％-46萬(wàn)元
人工費(fèi)用節(jié)?。?br/>
·節(jié)約6名操作人員。年節(jié)省的人工費(fèi)用為=62.26萬(wàn)=13.6萬(wàn)元
·節(jié)約面積180平方米，按市場(chǎng)租金每平方米3O元/月來(lái)計(jì)算：
租金節(jié)省=180×30×12=6.48萬(wàn)/年
·綜合下來(lái)，每年節(jié)省費(fèi)用合計(jì)：66.08萬(wàn)元
四、精益生產(chǎn)項(xiàng)目總結(jié)
無(wú)線車間生產(chǎn)線改善項(xiàng)目運(yùn)用精益生產(chǎn)中單件流的理論，打破功能式布局的狀態(tài)，根據(jù)加工工件的工序流程進(jìn)行精益化布局，形成相互銜接的流動(dòng)生產(chǎn)線，實(shí)現(xiàn)了單件作業(yè)運(yùn)行的要求。
（本案例來(lái)自天行健咨詢公司，由于涉及隱私問(wèn)題，本案例不一定為完整版本，可能部分省略，敬請(qǐng)諒解！）