從生產計劃的角度認識精益生產

即使豐田的生產方式和豐田的經營成果是客觀存在的，但很多精益車型都被不同的專家從不同的層面進行了總結解讀和演繹。至于企業(yè)如何實施精益生產，是八仙漂洋過海，大顯身手。一般來說，精益生產還是缺少一個包含整個生產系統(tǒng)的實現(xiàn)邏輯。

有的企業(yè)從5S開始推廣精益，有的從調整流程布局開始，還有的從開發(fā)創(chuàng)意提案開始。這些推廣精益的方法都是對的，因為產生了有益的效果；這些方法也是錯誤的，因為它們可能不符合生產系統(tǒng)的根本目的。

前幾天筆者參加了某集團的改善項目發(fā)布會，發(fā)布的改善項目涵蓋了降庫存、布局調整、減節(jié)拍、減人員等各個方面。享受完之后，筆者總覺得嗓子里有個問題:“請問你的改善項目對準時交付有什么貢獻？”有出版商解釋了改善成果和提高準交付率的“必要條件”，更多人則感到不解:精益制作不是消除了浪費嗎，和準時交付有什么關系？

太一大野曾說:“我們所做的就是不斷縮短從客戶下單到我們收到貨款的時間。我們通過減少浪費而不增加價值來縮短時間。”豐田的生產模式不以最低成本為目標，而是通過追求最短的周期時間，實現(xiàn)低成本、準交付的雙贏解決方案。

從2017年8月至2018年7月底的數(shù)據(jù)來看，豐田愛信精機的年庫存周轉率為43倍，折算庫存天數(shù)為5.8天。豐田電裝電子年庫存周轉率為114倍，折算庫存天數(shù)為2.2天。你們企業(yè)的周轉率是多少？

在保證安全和質量的前提下，豐田汽車作為先行者，在多品種、小批量甚至定制化需求的市場環(huán)境下，早已將生產管理的核心目標從“低成本、高效率”轉變?yōu)椤鞍从唵紊a周期最短”。安全和質量是細節(jié)，而交付則是對系統(tǒng)資源規(guī)劃能力的考驗，也就是構建生產方式和計劃組織的能力。

如今，市場對多品種小批量的需求越來越大。同時，生產組織與市場需求之間存在三大根源沖突，使得生產系統(tǒng)混亂。

1.沖突:客戶需求的可變性(品種和數(shù)量)與生產需求的穩(wěn)定性之間的矛盾。穩(wěn)定生產是質量保障和安全生產的前提。市場需求多變，要求生產具有與市場一致的靈活性；

如果靈活性不足，要么生產不堪重負，失去質量的安全性和穩(wěn)定性；要么庫存只能提前準備，占用了更多的流動性，延長了生產周期，加劇了第二次沖突。

需要強調的是，當生產周期長于交貨周期時，提前準備的庫存品種和數(shù)量只能依靠預測，預測不可能很準確，這是很多企業(yè)超產、不能同時按時交貨的根本原因。而且，質量和安全管理的水平與生產枯竭密切相關。

2.沖突:交貨期越來越短和生產周期越來越長的矛盾。一般來說，大部分企業(yè)都處于產能超需求的狀態(tài)，但隨著客戶要求的交貨期越來越短，企業(yè)由于生產周期長，總會陷入交付能力不足的困境，這體現(xiàn)在“加急訂單、插單”的頻率越來越高。

3.沖突:計劃交貨與生產過程中各種異常延誤之間的矛盾。很多企業(yè)的交付承諾，或者是ERP系統(tǒng)基于剛性數(shù)據(jù)計算出來的，過于理想化；還是基于歷史經驗，是“拍腦袋”給的，不能滿足客戶的要求，但不知道生產周期應該有多長。因此，策劃者僅限于下達送貨訂單的“使者”，而非“總參謀部”。所有缺乏系統(tǒng)指揮的生產單位各行其是，亂上加亂。

一些企業(yè)傾向于設置必要的庫存來縮短訂單交付的提前期(LT)，緩解上述矛盾，但根本的解決辦法是通過改善來縮短生產周期。設置庫存是可行的臨時措施，只能設置常用件的庫存。

也許，我們需要建立一個全局的生產模型和計劃模型，從而實現(xiàn)更短的生產周期、更強的生產靈活性和更少的異常和波動。如果短期內無法通過管理改善環(huán)節(jié)，或者工藝技術暫時無法克服問題，可以考慮用庫存來緩解。只有放棄對庫存的心理依賴，才能趕上國際先進水平。

計劃員既要保證生產的穩(wěn)定性，又要保證在最短的時間內完成訂單，因此必須掌握生產周期的計算公式。生產提前期分析如圖所示。

核心數(shù)據(jù)1:在企業(yè)沒有做或者不適合用節(jié)拍來管理生產流程的情況下，需要識別訂單處理流程中的瓶頸流程，確定瓶頸流程的CT時間(第一件完成到第二件完成的時間間隔)。

核心數(shù)據(jù)2:加工中間產品數(shù)量與生產周期長短正相關?？刂莆锪?。

核心數(shù)據(jù)3:加工過程的歷史異常。如果當前生產中可能出現(xiàn)這些異常，則應根據(jù)直觀經驗延長時間。

核心數(shù)據(jù)4:切換品種的生產準備時間。這是企業(yè)內部計劃管理的時間起點。

核心數(shù)據(jù)5:供應商的生產周期。計算方法與內部生產的公式相同，只是測試與供應商的合作能力。

訂單的生產提前期=生產準備時間+中間在制品數(shù)量× CT+(訂單號-1)×CT+異常松弛。

訂單提前期=生產準備時間+(中間在制品數(shù)量+訂單數(shù)量-1)(精益α)×CT

α為異常放大系數(shù):豐田的相似系數(shù)范圍為0.2-0.5。其他企業(yè)應根據(jù)自己的基礎管理水平取值，建議范圍為0.5 ~ 2.0。

以上五個核心數(shù)據(jù)是Plan 管理的重點，引導規(guī)劃師進行全局思考，尤其是物流管理。

這些數(shù)據(jù)也是精益改善的重點。圍繞這五個數(shù)據(jù)項進行精益改善，將改善的結果體現(xiàn)在方案管理的數(shù)據(jù)變更中。這樣，計劃將成為改善成果與市場競爭力的橋梁，精益改善也將圍繞生產周期最短這一首要目標。

精益制作中有很多改善工具，經過近20年的傳播，本文不再贅述:

通過實施TQM、TPM、STOP6、5S、可視化、操作說明等。，提高了過程的穩(wěn)定性，減少了改善系統(tǒng)波動，減少了異常的發(fā)生和影響，縮短了釋放異常的時間。

加大生產準備力度，實施SMED(快速生產變更)技術，縮短生產準備時間；

通過連續(xù)流布局或高頻物流的調整，可以減少中間在制品，縮短第一訂單的生產周期。

通過工位改善縮短瓶頸CT，或采用新技術，或結合加工工序縮短加工時間；

利用信息系統(tǒng)加快信息的傳遞，但必須注意的是，信息系統(tǒng)是輔助決策而不是代替人的決策。信息系統(tǒng)也是人類開發(fā)的，有它的優(yōu)點，也有它的缺點。

1946年，小野奈首次嘗試將月調度細化為日調度。這意味著每月的同步、產銷平衡會精確到每天的同步、產銷平衡。

1950年，太一大野制定了時間表，并開始增加管理的前置時間。為了保證某一工序、某一天的生產任務能夠按計劃完成，需要保證其原材料、工具、技術文件等。可以準備到位，而這些準備工作也需要前置時間。

因此，為了保證每日計劃的完成，豐田設定了計劃鎖定期，為生產準備留下必要的提前期。準備的開始時間和過程處理的開始時間是順序鏈接的。

1954年，大野泰一受美國超市的啟發(fā)，將準時制生產的理念轉化為基于日常生產調度和提前期的看板拉動的具體措施。豐田的看板傳輸頻率為30分鐘(日本最高可達10分鐘)，也就是豐田從日常同步和產銷平衡進一步發(fā)展而來。

從月度調度到看板拉動，在規(guī)劃模型優(yōu)化的指導下，豐田逐漸增加了改善并消除了現(xiàn)場生產過程中的各種障礙，從而創(chuàng)造了今天的豐田生產模式。

豐田與其他企業(yè)的區(qū)別在于生產方式的不同，具體表現(xiàn)在生產計劃上:

總量平衡為供應鏈及其自身生產創(chuàng)造了穩(wěn)定的需求環(huán)境。

采用混線柔性生產(品種和數(shù)量均衡)應對短期市場波動。

基于總水平，制定總裝的順序計劃，設定節(jié)拍，用看板傳達OEM(不是賣方或最終客戶)的實際需求。

設置緩沖區(qū)消化異常，包括多功能中繼區(qū)、管理支撐、90%節(jié)拍負荷、兩班倒、周轉材料異常系數(shù)等。

通過連續(xù)改善，縮短了生產周期，提高了生產穩(wěn)定性。

太一大野說:“只有知道成功的法則，才能讓改善心活下去?！眮碜载S田的精益生產方式，是在多品種小批量的市場需求下，關于制造過程的“反常識思維(取而代之的是大批量生產留下的常識)”。實施精益，最好回到豐田改善的原點，以準交付、短周期為主要目標，從規(guī)劃的角度引領企業(yè)改善之路。

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