1.前后工序半成品或材料不銜接。我要的你不來，我不要的你就拼命來。

2.在工廠里，在各個生產(chǎn)部門，半成品堆得像倉庫，生產(chǎn)不能像流水一樣順流而下。

3.生產(chǎn)計劃只是一種形式。你做你的計劃，我做我的產(chǎn)品。生產(chǎn)計劃的達標率低，生產(chǎn)計劃的聲望不高。

4.生產(chǎn)計劃經(jīng)常變化，不是增加就是取消。

5.急單多，生產(chǎn)計劃無法執(zhí)行，故稱“牽一發(fā)而動全身”。

6.生產(chǎn)出了問題，品質(zhì)會跟著失控，失控的品質(zhì)會返工重做，原來的生產(chǎn)計劃會被打亂。

7.材料、零件或成品的過多積壓，使企業(yè)難以調(diào)撥資金。

8.無休止的加班，每天加班，讓人變成了生產(chǎn)機器。

9.交貨經(jīng)常延誤，影響了公司的聲譽。

造成上述亂象的原因之一是生產(chǎn)工作缺乏必要的制度支撐，產(chǎn)品銷售、銷售計劃與生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)計劃與材料計劃、生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)調(diào)度都沒有一定的標準來規(guī)范。從更深的意義上說，問題出在生產(chǎn)運營過程本身，生產(chǎn)管理部門偏離了指揮中心和運營樞紐的工作職能，成為生產(chǎn)部門的附屬單位。這就是以上亂象的根源。

因此，建立科學(xué)實用的生產(chǎn)管理制度，規(guī)范崗位職責(zé)和具體工作流程，是解決上述亂象的關(guān)鍵。那么如何才能制定好生產(chǎn)計劃呢？

很多工廠普遍存在生產(chǎn)無序、生產(chǎn)不穩(wěn)定等現(xiàn)象。問題的關(guān)鍵在于工廠沒有建立可操作的生產(chǎn)管理體系。生產(chǎn)指揮中心控制力不足，隨意性強。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，會越來越混亂，甚至形成惡性循環(huán)的窘境。所以要加強制度建設(shè)，從銷售部門到生產(chǎn)部門，建立健全管理制度，規(guī)范和約束大家的行為，最終建立良好的生產(chǎn)秩序，杜絕亂象。

對能力分析缺乏了解，憑經(jīng)驗擬定的生產(chǎn)計劃往往與實際執(zhí)行情況不符，生產(chǎn)計劃難以實施，生產(chǎn)管理無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。這些都需要企業(yè)的生產(chǎn)管理者從產(chǎn)品類型、生產(chǎn)制造流程、各流程需要的機器設(shè)備等方面綜合考慮產(chǎn)能。

比較現(xiàn)有機器設(shè)備的負荷和生產(chǎn)任務(wù)，如果知道產(chǎn)能過?；虿蛔?，可以長期或短時間調(diào)整產(chǎn)能。

1、短期的產(chǎn)能調(diào)整

如果事先計劃和準備不足，或產(chǎn)品和數(shù)量發(fā)生重大變化，導(dǎo)致人力或機器負荷和需求不平衡，可能的方法如下:

2、長期的產(chǎn)能調(diào)整

當(dāng)機器生產(chǎn)能力不足時，可以考慮通過延長工種工作時間或增加新設(shè)備來增加產(chǎn)量。對于生產(chǎn)因素，我們可以綜合考慮成本、生產(chǎn)效率等因素，最終決定是否延長該工種的工作時間或增加新設(shè)備。

1、生產(chǎn)型企業(yè)

根據(jù)生產(chǎn)和銷售的不同，可以分為庫存生產(chǎn)企業(yè)和訂單生產(chǎn)企業(yè)。前者強調(diào)按既定計劃生產(chǎn)，銷售部門根據(jù)產(chǎn)品、市場情況、銷售方式做出良好的銷售預(yù)測，然后設(shè)定成品的最低庫存，進行系列化生產(chǎn)。后者是接到客戶訂單后安排生產(chǎn)。

2、計劃的擬定

（1）銷貨計劃

現(xiàn)實中，很多工廠事先沒有年度銷售計劃，或者有年度計劃。銷售部每月接受的訂單要么超過原計劃數(shù)量，要么與原計劃相差甚遠，導(dǎo)致整個工廠包括生產(chǎn)管理、品控、物料、生產(chǎn)、人事等部門都手忙腳亂，疲于應(yīng)付。最終導(dǎo)致交貨期延長，產(chǎn)量無法提高，生產(chǎn)效率和產(chǎn)品品質(zhì)受到很大影響。

這時，企業(yè)高管往往會責(zé)怪生產(chǎn)部門。事實上，在各種生產(chǎn)要素相對穩(wěn)定的情況下，大部分亂象來自于缺乏一個可靠的銷售計劃，導(dǎo)致無法制定一個完美的生產(chǎn)計劃，進度控制自然受到挑戰(zhàn)。因此，無論是庫存生產(chǎn)型還是訂單生產(chǎn)型，銷售部門每年都要做好市場調(diào)研和預(yù)估，充分考慮客戶類別、產(chǎn)品類別、訂單數(shù)量、交貨時間等因素。，并擬定一年中的每個月。

（2）月計劃

每月20日前后，銷售部提出下月的銷售(出貨)計劃，該計劃應(yīng)考慮訂單狀況和生產(chǎn)部的實際負荷狀況。月底前，銷售部、技術(shù)部、供應(yīng)部、生產(chǎn)部對銷售部提出的下月銷售(出貨)計劃進行審核，銷售部最終確定相對詳細的計劃，技術(shù)部確定技術(shù)研發(fā)(調(diào)整)計劃，供應(yīng)部確定采購計劃。生產(chǎn)管理部提出下個月的生產(chǎn)計劃，該計劃也考慮訂單狀況和生產(chǎn)部的生產(chǎn)能力狀況。銷售部、生產(chǎn)管理部、技術(shù)部協(xié)調(diào)生產(chǎn)和銷售，確定生產(chǎn)任務(wù)。此外，還要求生產(chǎn)部門留出一定的時間(一般在5%左右)用于額外的緊急訂單。

除年度和月度計劃外，銷售和生產(chǎn)部門還應(yīng)制定周計劃和日計劃，以確保計劃的實施周期盡可能短，以便對總體情況有更詳細的控制，并及時補救問題。

3、工作任務(wù)指派

生產(chǎn)計劃確定后，生產(chǎn)部門應(yīng)以班組為單位，排定班組生產(chǎn)計劃，同一件產(chǎn)品，生產(chǎn)流程時間安排要能銜接，半成品的流動才會順暢，班組與班組間保留一定的緩沖量，以免銜接不上或堆積太多。

4、編制生產(chǎn)計劃前準備事宜

（1）物料是否齊備；

（2）熟悉公司產(chǎn)品、了解產(chǎn)品加工工序；

（3）材料使用途徑；

（4）了解市場需求；

（5）了解員工動態(tài)、機器的正常運作一級物料齊套狀況；

（6）生產(chǎn)進度的有效跟蹤與控制；

（7）下達生產(chǎn)指令需仔細、準確，不能少下，漏下；

（8）信息需及時反饋與跟進；

（9）適當(dāng)考慮異常情況；

（10）了解車間產(chǎn)能；

（11）管理好獨立需求；

（12）質(zhì)量情況及品質(zhì)控制；

（13）正常情況下不能排期太緊，以考慮插入急單的情況；

（14）了解產(chǎn)品、相關(guān)工藝流程、瓶頸工序：前工序先采購；

（15）了解物料的性能；

（16）物料的采購周期及到料情況跟進；

（17）合理地調(diào)配人員；

（18）跟供應(yīng)倉儲部門、人員聯(lián)系保證物料的供給；

（19）與工程、技術(shù)部門聯(lián)系技術(shù)支持；

（20）制定和查看相應(yīng)的系列計劃：如產(chǎn)品開發(fā)計劃、生產(chǎn)作業(yè)排序計劃、人員計劃、產(chǎn)能計劃與負荷計劃、庫存計劃、出貨計劃、物料計劃、外協(xié)計劃等。

1.時間表:為銷售部門收到訂單到生產(chǎn)部門完成生產(chǎn)出貨的全過程規(guī)劃一個時間表，從中可以得到:

(1)如何連接整個流程。

(2)如何簡化整個流程，怎么做才能縮短時間，贏得訂單。

(3)為流程的每個階段建立一個標準時間，可用于:

a、銷售部門接受訂單的標準交貨提前期。

B.生產(chǎn)管理是制定生產(chǎn)計劃的基礎(chǔ)。

c、各班次調(diào)度控制的指針。

生產(chǎn)排程通常采用逆向排程法，即在交貨日期確定后，精心安排生產(chǎn)計劃、材料計劃和采購計劃排程。

2.人們常常把注意力集中在生產(chǎn)部門的交貨速度上。其實制作時間只是整個時間的一部分，制作時間是最難壓縮的。我們應(yīng)該從產(chǎn)品設(shè)計時間、采購時間、交貨時間等方面努力縮短時間。產(chǎn)品設(shè)計、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)三個方面相輔相成，哪些產(chǎn)品市場需求大，生命周期長，就可以現(xiàn)貨生產(chǎn)。對于那些需求量小，生命周期短的產(chǎn)品，可以采用訂單生產(chǎn)。

從進度基準流程中可以看出，一個產(chǎn)品的產(chǎn)出需要經(jīng)過很多部門和人員，每個部門和人員都應(yīng)該有自己的進度，要掌握和控制，不像有些企業(yè)把生產(chǎn)進度當(dāng)成制造部門的責(zé)任，忽視進度管理，可以概括為以下幾個方面:

(1)交易的進展

從收到客戶訂單到材料分析、訂購等的時間控制。

(2)采購進度

采購的材料和零件應(yīng)有標準的采購時間，并嚴格控制。

(3)檢查進度

應(yīng)控制材料進廠后的驗收時間。

(4)外包進度

控制外包單位的加工和生產(chǎn)進度。

(5)生產(chǎn)進度

由制造部和生產(chǎn)管理部控制。

2、進度管理方法

常用的進度控制方法包括

(1)批量控制法

生產(chǎn)計劃按一定批次編制，作為進度管理的基準。這種方法適用于庫存生產(chǎn)的產(chǎn)品。

(2)訂單控制法

這種方式適用于訂單生產(chǎn)，每張訂單都有編號編碼(有時訂單很大，可以分批分期交貨，也可以開訂單發(fā)制造單)，這是一般企業(yè)最常見的做法。

3、生產(chǎn)進度管理基本流程

(1)銷售部門結(jié)合生產(chǎn)管理人員反饋的產(chǎn)能負荷簽署銷售訂單。

(2)銷售部與生產(chǎn)管理部協(xié)商后，制定銷售計劃(總的和詳細的訂單號、產(chǎn)品、數(shù)量、交貨期)。

(3)生產(chǎn)管理部根據(jù)工廠產(chǎn)能和銷售計劃制定季度、月度和周生產(chǎn)計劃。

(4)采購部根據(jù)生產(chǎn)計劃和材料庫存，確定采購和投料計劃，并及時與供應(yīng)商協(xié)商確定投料計劃。

(5)采購人員應(yīng)核實并跟蹤投料進度。

(6)倉儲人員應(yīng)提前準備好所需材料，如有短缺，應(yīng)提前反饋給采購人員。

(7)生產(chǎn)部根據(jù)生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)能力和生產(chǎn)進度。如發(fā)現(xiàn)問題，及時向生產(chǎn)管理人員反饋，并進行控制和調(diào)整。