某公司是一家以歐美為主要市場,面向鑄造行業(yè)的美國小型加工企業(yè)。加工的產品為小型精密機械零部件和鑄造專用產品,例如芯撐等。主要業(yè)務遍及美國,加拿大,墨西哥。巴西,中國和印度等國家。公司廠房面積為1491㎡,各類設備30余臺,臺式壓力機10臺,普通沖壓壓力機6臺,手動焊接機8臺,以及其他機加工設備。生產的產品主要銷往中國和東南亞市場。
1、制造技術和設備問題。
1）制造技術和工藝落后。
相對于國外同行而言,某公司制造工藝落后,生產效率低下。員工認為芯撐產品簡單,技術要求低,從而不去思考如何改進工藝,提高產品精度,保待批量產品尺寸的一致性。
2）生產設備落后。
公司的主要沖壓生產設備都是簡易沖床,并且使用多年。設備磨損嚴重,不能保證精度。這些設備都是手動操作,安全防護措施差。若操作員操作不當,很容易造成人身傷害。
3）設備維護不到位。
技術工程師負責設備日常管理和維修,但他們每天只上8小時班,而設備卻是16小時運轉;操作者對設備的維護和維修缺乏必要的知識,通常只能解決表面的問題。而對于大的故障則無法解決,甚至無法找出間題。無易損件的供應管理規(guī)劃,關鍵易損件和消耗件備件少,并且管理混亂;
2、現場管理混亂。
公司目前現場管理非?；靵y,車間基本上是又臟又亂。設備沒有人維護?？雌饋砗谄崞岬?/span>,都是油脂。無說明指導書,相關產品無工藝卡片。完成生產后,模具和刀具也沒有按要求放回倉庫相應庫位。地上基本都是加工碎屑,極易劃破鞋?？傮w而言,地面不仔細清掃,物品的分類,整理做的非常差。
三、某公司精益生產系統的實施
1、前期的準備。
1）獲得領導層的大力支持。
精益生產實施是整個公司的行為,需要全體職員的參與,同時領導層的大力支持也是必須的。精益生產實施的范圍和深度在很大程度上取決于公司領導層的推動與支持。若領導層不能夠統一思想,大力推進精益生產,則將導致實施失敗。某公司的領導層和總部切實認識到領導層支持的重要性,一致簽署支持文件,并承諾第一時間解決實施中遇到的問題。
2）建立團隊和培訓。
為了有效實施精益生產,某公司專門建立了實施團隊。團隊成員上至總經理,下至基層員工,囊括了公司各個部門,各種職能,各個工種的職員。團隊定期開會,討論各個階段的任務,分析解決遇到的問題,分享各自的觀點。某公司從總部派出精益生產工程師,對實施團隊的成員進行精益生產相關知識的培訓。針對不同職能的團員,采取相對應的培訓方法。對于精英人員,公司組織參加咨詢公司的專業(yè)培訓,使他們具有獨特的知識和能力。利用這些精英帶動其他人員,從而起到以點帶面的作用。
2、技術基礎改善
1）進行技術培訓。
對于某公司來說,沒有了先進技術,則沒有了生存下去的能力。經過與總部技術團隊的溝通,決定對某公司的技術人員,質量人員和生產人員進行技術培訓,由某公司總部技術人員整理芯撐相關文檔資料;制作芯撐技術培訓的視頻文件;某公司總部技術人員舉行專業(yè)講座;拜訪某公司總部中國客戶實地了解芯撐使用情況。
經過一段時間的培訓和對比,上述職員對芯撐產品有了新的認識,并重新審核更改相關的技術文件和圖紙,從產品設計和工藝安排上獲得了很大提升,并降低了錯誤率。
2）快速換模。
對于某公司來講,切換時間也就是換模時間。目前某公司有兩條生產線,分別是機加工生產線和沖壓焊接生產線。在訂單拉動生產的模式下,某公司的產品主要特點是批量小,品種多,需要頻繁的更換模具。而對于單個設備,一旦更換模具,則需要停機,這直接導致了停產。停機時間越長,損失越大。目前,某公司的換模時間長,有些換模時間甚至要2個小時以上。等待的浪費非常驚人。換模時間越短越減少浪費和損失,說明該生產線小批量生產的能力越強。小批量將減少在制品的數量,并且縮短生產的周期。通過實施快速換模,使某公司換模時間減少了50.2%,實現了預期目標。
3）設備改造。
公司現有的普通沖壓設備都是最普通的J21系列普通型開式壓力機,主要用于落料,沖孔,成型,鉚接等工序。它最大的優(yōu)勢是價格便宜,維護簡單。但不能自動化生產。在當前勞動力成本大幅攀升的情況下,并不具有成本優(yōu)勢。故公司淘汰部分J21普通開式壓力機,購入J21G系列開式高速精密壓力機,實現自動進料生產。
4）全系統維修方式和備件庫存計劃。
為了在設備生命周期的各個階段,能夠很好的預防問題和解決問題,某公司采取了全系統維修的方式。在設備采購前期,以預防維修為主。參照故障發(fā)生的規(guī)律和公司生產的特點,與設備生產商接洽,盡可能從設備的設計和制造方面進行改善,從而達到維修預防的目的;在使用階段,則重點放在設備的日常點檢方面,分別采取預防維修和事后維修;在設備劣化故障期,則重點放在改善維修方面,加強設備狀態(tài)監(jiān)控,從而及時發(fā)現故障,盡可能減少故障的負面影響。
5）備件庫存計劃。
加強備件出入庫管理,制定備件定期盤點制度。每2個月對備件庫存進行一次統計,依據每半年的統計記錄,制定備件采購計劃。備件盡可能采用標準零件,從而降低備件的種類。
3、現場設置引入看板管理。
生產看板主要是為了確保各個工序之間信息有效傳遞,從而實現拉動式生產。為此某公司制定了適合于本公司的看板生產流程,步驟如下:
1）工序B收到生產看板。
2）工序B憑借取貨看板和空的取料箱Ⅰ到工序A處領取貨物。
3）工序B將裝滿零件的取料箱Ⅱ上的生產看板取下來,與取貨看板核對后,將生產看板放入工序A的生產看板收集箱內,取貨看板則掛到料箱H上。
4）工序B將取料箱Ⅱ取走,并將取料箱Ⅰ放到取料箱Ⅱ原來的位置。
5）工序B開始按照生產看板上的要求進行生產。
6）工序A接收到生產看板后,去其前一道工序取貨。某公司生產看板管理的原則為:后工序領取、適量運送、看板必須在實物上存放、現場活動-推行6S管理,即:整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng),安全。
在推行6S前，公司6S推進小組會同公司各個部門的負責人，對公司的的工作環(huán)境進行了考察。依據6S實施的流程，制定了整理、整頓和清掃于先，清潔、素養(yǎng)、安全于后的實施方案。重點治理生產車間的工作環(huán)境。首先清除設備區(qū)域不需要的物品，其次對設備區(qū)域的物品進行規(guī)范放置。對整個車間進行清掃，去除各種邊角料，油污，切削液和灰塵等。通常鐵屑會造成設備磨損，信號電纜斷裂等，因此及時清掃非常重要。潤滑油起到潤滑的作用，對于減少設備的磨損起到至關重要的作用。始終保持生產車間清沽，無鐵屑、油污、灰塵；物品擺放有序，按需排放。
最后將整理、整頓和清掃的實際作法，整理成標準流程，要求每個員工按流程操作，使之成為每個員工的一種習慣和素養(yǎng)，從而能夠每日堅持執(zhí)行。
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