一般公司是有層級架構的。簡單來說，分為基層，中層和高層。

    如果將工作內(nèi)容按照性質(zhì)可以分為兩類：一類屬于標準化，一類是屬于改善。標準化不難理解，就是那些已經(jīng)形成固有工作模式的工作。改善則包含兩部分，一部分是對現(xiàn)有標準的改進（我們暫且稱之為B1），另一部分是對未知領域的擴展（稱之為B2），這兩部分都最終會形成標準。

    那么不同層級的人的精力該放到哪里呢？

    基層員工建議將80-100%的精力放在適應標準上; 我們發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)場發(fā)生的很多異常案例都是源于基層員工對已有標準的忽視，或者說執(zhí)行上的偏差。這就要求基層管理人員應該把重心放在如何讓員工執(zhí)行標準上，這是保證穩(wěn)定生產(chǎn)的前提基礎。如果，員工對現(xiàn)有標準有想法，可以反應給上級，由專人立項檢查后，再做定奪。

    中層則建議將50%的精力放在執(zhí)行標準上，30-50%的精力放到對現(xiàn)有標準的改善上（B1)；中層有義務協(xié)助基層執(zhí)行現(xiàn)有標準，因為標準就是企業(yè)的法典。

    只有共同遵守，法典才能真正發(fā)揮作用。隨著時間、環(huán)境的變化，現(xiàn)有標準常常會變得不適應現(xiàn)狀的。那么誰該擔負起及時調(diào)整標準的重任呢？答案是中層。

    中層的主要任務之一就是適時的修訂現(xiàn)有標準，已保證標準的適應性和可靠性。很遺憾的是，這部分往往被忽略，沒有及時落實。以至于標準與現(xiàn)實逐漸脫離，標準的權威性受到嚴峻挑戰(zhàn)，管理變的無力，執(zhí)行性也每況愈下。

    基層員工冷落標準文件，長期無人問津，把它們僅僅看成是參考價值極低的一紙文書，應付審核的擺設。而基層主管們頻頻面對一開始文中提到的各種應接不暇的問題。只有中層把相當一部分工作精力放在對現(xiàn)有標準的改善上來，對可能發(fā)生的標準變化的提前應對上，才能真正釋放基層管理人員的精力，讓他們可以全身心的投入到執(zhí)行標準上來。

    高層的精力則建議是50%放在對現(xiàn)有標準的改善上（B1），30-50%對未知領域的擴展（B2）上。

    高層看標準時，是要帶著批判的眼光，發(fā)展的眼光來看的。只有這樣才會實現(xiàn)質(zhì)的飛躍。當然，這不是說高層一旦提出，立刻就把標準改了。修訂的過程是要按照程序來到進行的，一定要經(jīng)過必要的風險評估，甚至是試運行才逐步落實的。有些人，為了博取高層的賞識，將高層的想法奉為圣旨，不加任何評估驗證，盲目改動現(xiàn)行標準。這是對標準的褻瀆，是對標準致命的傷害。此外，隨著市場的變化，高層應該放眼未來，審視組織的實際情況，設定未來的方向，把標準的變革，而不僅是改善作為中心。只有這樣，才有助于企業(yè)立于不敗之地。

    標準化管理和精益改善，我到底該把精力放在哪里？

    這個問題，視您所處的環(huán)境而定。我們一直是在標準中尋求新的改善，在改善中探索新的標準。標準和改善的精力分配是動態(tài)的，要根據(jù)你所處具體環(huán)境，形式做出及時的調(diào)整。