1.精益工具在研發(fā)流程中的應用

筆者為外資電梯公司的研發(fā)機構(gòu)服務多年，如何快速準確地滿足客戶需求一直是研發(fā)流程的一大挑戰(zhàn)。從2008年開始，作者所在的公司對研發(fā)流程提出了精益的要求，從2008年初到2010年底的三年時間里，對精益 研發(fā)流程進行了有效的改進。通過電梯研發(fā)流程的精益實踐與實踐將精益工具之一的價值流圖分析(VSM)應用于研發(fā)流程，縮短了研發(fā)周期，消除了流程浪費，大大提高了研發(fā)結(jié)果的質(zhì)量。在這個過程中，價值流圖分析(VSM)是一個貫穿整個過程的工具，可以說是精益過程的精髓，但也由于篇幅的限制，本文重點介紹這個工具的應用。同時，由于精益概念在生產(chǎn)上的應用已經(jīng)相當成熟，并且有很多相關(guān)的作品和文章，下面省略制造工藝的精益。文中提到的流程相當于狹義的價值流——為客戶創(chuàng)造價值的一系列業(yè)務操作，流程的層級僅限于上門層級。不再闡述基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)等精益應用的幾個必要條件。

2.管理轉(zhuǎn)型前研發(fā)流程現(xiàn)狀

精益進程前研發(fā)進程現(xiàn)狀:筆者總結(jié)了2008年初研發(fā)進程的現(xiàn)狀，以下是一些典型表現(xiàn)及其原因:

首先，參與研發(fā)的工程師為不止一個項目或價值流工作。他承擔的多個任務(可能是多個項目的相同任務，也可能是多個項目的不同任務)復雜程度不同，多個任務相互影響。不同的復雜度帶來相應的不同處理時間和完成質(zhì)量，導致完成任務的研發(fā)工程師無法準確規(guī)劃，計劃無法準確執(zhí)行。其次，研發(fā)工藝工作批次存在不確定性。原因多種多樣:定期召開管理次會議，布置研發(fā)項任務，時間長短不一——而不是定量召開；研發(fā)施工圖審查過程中，定期(如每月月底、每個周末)或不定量發(fā)生；管理信息系統(tǒng)發(fā)布/交付信息(圖紙、文件、通知和變更等)。)定期，而不是定量。

第三，研發(fā)流程本身傳遞的信息質(zhì)量很低，形成了后面的重復工作周期，在之前的概念中，這個周期的存在是理所當然的。

這種工作周期增加了研發(fā)流程的不可預測性，在應用VSM時也很難描述這種工作周期。還有一些，比如管理層不切實際的任務分配導致工作量超出資源能力，研發(fā)團隊成員往往不遵循標準的工作流程，喜歡自己動手，以及研發(fā)行為所在行業(yè)的特殊性(比如電梯是特殊設備，有一系列安全要求)。上述差異用價值流程圖和不同的L/T、P/T和CA%來描述。2008年初，作者所在機構(gòu)平均研發(fā)流程周期(L/T)約為13個月，研發(fā)的一次性通過率(CA%)約為5%(不考慮周期)。

3.研發(fā)流程的浪費表現(xiàn)

價值流圖分析(VSM)的應用依賴于同時識別浪費和應用精益原則，因此自2008年以來，精益實踐側(cè)重于定義研發(fā)過程的浪費和精益原則。作者總結(jié)的8種廢物對應的研發(fā)工藝性能如下:

生產(chǎn)過度:在研發(fā)過程中，產(chǎn)品性能超過客戶需求，或者在不必要的階段過早產(chǎn)生設計結(jié)果。

等待:在研發(fā)流程中，典型的例子有等待審批、等待資源分配、等待客戶需求、等待系統(tǒng)響應時間、等待上游步驟結(jié)果的交付。

人員/技能不正確:表現(xiàn)為授權(quán)不足，管理級干預，無知識共享，供應商/上游未及時納入研發(fā)活動，制造商/下游未及時納入研發(fā)活動。

缺陷產(chǎn)品:設計錯誤，產(chǎn)品變更/重量設計由缺陷引起，對客戶需求的誤解，信息不完整。

庫存:待處理單據(jù)，批量處理行為，設計發(fā)布-大量圖紙和單據(jù)，設計數(shù)據(jù)管理范圍超限。

無價值的過程步驟:過多的工作副本、重復的報告、重復的信息填充、重復的設計-不參考現(xiàn)有成果和一些研發(fā)支持活動。

物資運輸:重復發(fā)郵件、研發(fā)人員工作交接、物資發(fā)放流轉(zhuǎn)——如需多方審批等。

人員流動:在研發(fā)流程中，主要是指在辦公和出差中的流動。

4.研發(fā)進程中的精益

同時，為了給精益在研發(fā)過程中的應用奠定基礎(chǔ)，根據(jù)反復的討論和嘗試，總結(jié)出研發(fā)過程的精益原則有四點:

第一，知識共享。知識共享明確地將研發(fā)過程分為兩個活動:舊設計的重用和新設計的創(chuàng)建。根據(jù)筆者所在電梯行業(yè)的情況，舊設計的復用占一個新產(chǎn)品的50%~80%，節(jié)省了大量的時間和資源，有助于我們集中精力打造新設計。

知識共享的要求也是基于基礎(chǔ)信息系統(tǒng)。只有系統(tǒng)地記錄經(jīng)驗教訓和管理設計成果，才能在研發(fā)項目組之間有效地共享共同的設計和交流經(jīng)驗。

第二，平行步驟。并行步驟與流程圖中的順序步驟明顯不同，在實際操作中會使研發(fā)活動事件管理更加復雜，但其好處是顯而易見的。比如很多時候，并發(fā)的步驟會節(jié)省時間，同時工作步驟不會相互分離，會邊做邊收集信息。如果有任何問題，可以在過程中進行比較和糾正，而無需等待所有工作完成。

第三，控制和管理工作周期。研發(fā)流程的一個固有特征是重復的工作周期。前面說過，要扭轉(zhuǎn)這種局面，從思想上讓研發(fā)參與者明白這個循環(huán)是有害的。在研發(fā)流程的持續(xù)改進中，通過培訓、設計數(shù)據(jù)模板、結(jié)果檢查表、自動化設計工具的應用等一系列手段，不斷完善標準作業(yè)指導書，縮短工作周期。

第四，嵌入式過程質(zhì)量控制。主要是上下游工作的自檢互檢。這種自檢互檢應該隨結(jié)果而發(fā)生，這取決于研發(fā)流程的標準化。一些自檢互檢項目來自歷史經(jīng)驗教訓的總結(jié)。

5.價值流程圖分析小組討論會的實施方法

與此平行的是價值流程圖分析的具體應用——VSM工作坊。

典型價值流程圖研討會一般持續(xù)2~3個完整工作日，交付成果有三個:現(xiàn)狀圖、愿景圖、實施方案，是價值流程圖的三個重要組成部分。以下是我公司研發(fā)流程實例簡介:

首先是狀態(tài)圖。狀態(tài)圖表示價值流的當前狀態(tài)。狀態(tài)圖的繪制依賴于一線研發(fā)人員的共同參與，按照價值流圖發(fā)生的層級進行數(shù)據(jù)采集。

繪制現(xiàn)狀圖的步驟需要所有一線研發(fā)人員共同努力，總結(jié)當前研發(fā)流程的實際情況，一說一說；然后，統(tǒng)一確定這些步驟的順序、并發(fā)或發(fā)生；最后，根據(jù)基礎(chǔ)信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，定量描述了作業(yè)的持續(xù)時間、質(zhì)量、各作業(yè)步驟之間的延遲、資源占用、總工作時間與凈工作時間的比率等。狀態(tài)圖中的所有價值流步驟。

第二，視覺地圖。愿景圖表達了未來(典型的6~9個月)的預期價值流狀態(tài)。愿景圖的繪制取決于區(qū)分狀態(tài)圖的浪費和精益原則在價值流中的應用。消除狀態(tài)圖的浪費，有利于節(jié)省價值流的成本和響應時間，提高質(zhì)量。應用精益原則可以系統(tǒng)地提高過程能力(通常稱為生產(chǎn)中的CP和Cpk)。

視覺地圖最終狀態(tài)的確定是各方面平衡的結(jié)果，包括:客戶需求；統(tǒng)計基礎(chǔ)數(shù)據(jù)系統(tǒng)信息(歷史最佳性能值、合理改進空間等。);管理級的意志和主觀要求；研發(fā)一線人員認可的最佳改進可能性；文中提到的精益原則；通過消除本文中列出的浪費而實現(xiàn)的改進。

三是實施方案。這三大成果的交付依賴于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)體系、管理層支撐、VSM工具的應用以及精益流程的創(chuàng)造性思維。經(jīng)過3年的精益工藝實踐，我公司的研發(fā)工藝周期(L/T)到2010年底縮短到11個月。

6.結(jié)論

由于研發(fā)流程相對于生產(chǎn)流程的特殊性，在應用價值流圖工具(VSM)的過程中需要一些創(chuàng)造性的應用方法。比如研發(fā)流程中生產(chǎn)領(lǐng)域8種廢物如何定義和計量，筆者的結(jié)合僅限于公司內(nèi)部實踐；應用于生產(chǎn)的精益原理不適用于研發(fā)過程。研發(fā)流程有哪些精益原則需要研究，作者的總結(jié)只是一磚一瓦引玉?？梢灶A見，根據(jù)各公司的不同情況，改革的實施過程會有很大的不同。希望本文作者微薄的評論能給讀者一些好處，在精益的道路上少走彎路。