關(guān)于這一主題的書籍、博客和研討會(huì)數(shù)不勝數(shù)，再加上豐田公開(kāi)展示TPS如何為他們服務(wù)，很難理解為什么企業(yè)在實(shí)現(xiàn)成功部署后可能實(shí)現(xiàn)的持續(xù)改進(jìn)水平方面仍然存在困難。
我越是思考這個(gè)問(wèn)題，就越會(huì)回到一個(gè)詞上來(lái)：變革。如果沒(méi)有重大變革，精益就不會(huì)發(fā)生，如果不理解需要進(jìn)行根本性的變革--無(wú)論是個(gè)人變革還是組織變革--將導(dǎo)致長(zhǎng)期的挫敗感和平庸。
第一次參觀豐田工廠時(shí)，注意到團(tuán)隊(duì)中有幾個(gè)人來(lái)自一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的汽車制造商。在一天中的某個(gè)時(shí)刻，我問(wèn)一個(gè)運(yùn)行該程序的人，為什么他們?cè)试S競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到他們的操作。他告訴我，由于豐田多年前在全球范圍內(nèi)重建和競(jìng)爭(zhēng)時(shí)從福特那里得到的幫助，他們?nèi)匀桓械礁屑?，并希望通過(guò)幫助他人來(lái)回饋。盡管如此，在我們繼續(xù)討論的過(guò)程中，他也提到，大多數(shù)參加巡演的人關(guān)注他們所看到的“事物”，而不是理解是什么讓這些事物起作用。他們很少詢問(wèn)豐田成功的文化、領(lǐng)導(dǎo)力重點(diǎn)和思維方式。他基本上是說(shuō)，他們不認(rèn)識(shí)到變革的必要性。
公司往往試圖在現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)、發(fā)展、招聘和晉升系統(tǒng)的基礎(chǔ)上部署精益，這會(huì)導(dǎo)致精益生產(chǎn)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)方法之間的沖突和摩擦。這種沖突要么不會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的改善，要么會(huì)讓事情變得更糟。
有很多原因?qū)е陆M織忽略了變革作為精益生產(chǎn)的一個(gè)關(guān)鍵要素。盡管理解和解決原因至關(guān)重要，但這并不容易。一個(gè)人需要經(jīng)歷轉(zhuǎn)變才能理解轉(zhuǎn)變的重要性。
關(guān)于幫助人們認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型的必要性的原因和潛在對(duì)策的一些想法包括：
缺乏理解：從未體驗(yàn)過(guò)（甚至從未見(jiàn)過(guò)）精益成功的人可能很難理解與傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)方式的區(qū)別。這類人可能不會(huì)意識(shí)到成功的精益部署和他或她自己的情況之間的細(xì)微差異有多大。一位經(jīng)驗(yàn)豐富的精益教練不怕挑戰(zhàn)所有級(jí)別的人，這是幫助他人理解和欣賞變革的一種方式。在精益、領(lǐng)導(dǎo)力和商業(yè)方面沒(méi)有豐富經(jīng)驗(yàn)的教練或顧問(wèn)，或害怕挑戰(zhàn)高管的人，可能會(huì)專注于他或她感覺(jué)最舒服的地方：工具。不幸的是，只關(guān)注精益的工具永遠(yuǎn)不會(huì)帶來(lái)長(zhǎng)期的變化；
不愿意改變：當(dāng)一個(gè)人不相信改變的必要性時(shí)，幫助他學(xué)習(xí)新東西是極其困難的。一個(gè)對(duì)當(dāng)前的表現(xiàn)有點(diǎn)滿意并認(rèn)為當(dāng)前的戰(zhàn)略是可以接受的領(lǐng)導(dǎo)者，多半會(huì)不愿意學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)型。
不斷變化的文化需要不斷變化的制度，比如領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、晉升、招聘，以及設(shè)定目標(biāo)。這種轉(zhuǎn)變需要從系統(tǒng)到人際關(guān)系和對(duì)話，以推動(dòng)人們思維和工作方式的改變。如果沒(méi)有這一點(diǎn)，精益生產(chǎn)將無(wú)法成功地推動(dòng)大多數(shù)人所期望的績(jī)效持續(xù)改善。