1. 為創(chuàng)造價(jià)值的團(tuán)隊(duì)賦能


項(xiàng)目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換利用了組織內(nèi)的DevOps和敏捷實(shí)踐,如果沒(méi)有這些實(shí)踐,就很難實(shí)現(xiàn)基于產(chǎn)品的組織所要求的靈活性。這兩種方法的基石都是委托從事這項(xiàng)工作的人了解最佳行動(dòng)方案--這在某種程度上分散了決策權(quán)。但在使用自上而下方法的傳統(tǒng)組織中,這可能令人望而生畏。這種變化感覺就像從自行車上取下輔助輪。因此,行為可能需要一段時(shí)間才能融入文化。


2. 系統(tǒng)思維的作用


任何更改都可以在小團(tuán)隊(duì)中以小規(guī)模輕松實(shí)施。但要在整個(gè)組織中實(shí)施它還需要更多的時(shí)間。就像盲人把大象解釋為蛇、墻、繩子的故事;個(gè)人經(jīng)驗(yàn)在小范圍內(nèi)都是準(zhǔn)確的,但能夠?qū)⑵渫馔频秸w對(duì)于看大局很重要。這就是系統(tǒng)思維的用武之地:從概念驗(yàn)證和較小的團(tuán)隊(duì)實(shí)驗(yàn)中吸取教訓(xùn),并應(yīng)用人員、流程和結(jié)構(gòu)的視角來(lái)實(shí)施和擴(kuò)展變化。


3. 支持性環(huán)境


人們建立組織并決定組織的文化。難怪人是精益中的4P之一;敏捷和DevOps也非常關(guān)注人。因此,不將它們置于此旅程的中心位置是錯(cuò)誤的。


為了促進(jìn)行為改變,重要的是提供促進(jìn)、重視和獎(jiǎng)勵(lì)正確行為的支持結(jié)構(gòu)。例如,在以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織中,個(gè)人績(jī)效薪酬可能會(huì)適得其反,因?yàn)閰f(xié)作和團(tuán)隊(duì)/價(jià)值流績(jī)效是最終目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力不僅需要為團(tuán)隊(duì)提供失敗和恢復(fù)的心理安全感,還需要提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì),使團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)展必要的技能,踏上新的征程。


4. 通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可維持期望的行為


慶祝小勝利很重要。團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷變革并談?wù)撍麄兊穆贸痰墓适逻h(yuǎn)比墻上的計(jì)劃更有力量。每個(gè)組織都因其人員和流程而獨(dú)特,轉(zhuǎn)型之路也是如此。這是他們自己的故事,可以書寫和催化,并激勵(lì)更多的員工加入其中。


5. 在業(yè)務(wù)和IT之間創(chuàng)建通用語(yǔ)言


IT 與業(yè)務(wù)甚至非 IT 團(tuán)隊(duì)之間長(zhǎng)期存在分歧的一個(gè)原因是語(yǔ)言上的分歧。組織內(nèi)的每個(gè) IT 產(chǎn)品都是不同的,并且運(yùn)作方式也不同,因此代表一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流當(dāng)前狀態(tài)的指標(biāo)可能與另一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流截然不同。這可能使多個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的組合報(bào)告成為理解和解釋的挑戰(zhàn)--尤其是對(duì)于研究成本、價(jià)值、收入、質(zhì)量等概念的企業(yè)而言。


天行健精益生產(chǎn)顧問(wèn)表示:通過(guò)在所有IT產(chǎn)品中使用通用語(yǔ)言,IT部門可以與業(yè)務(wù)部門密切合作,構(gòu)建更好地服務(wù)于組織最終客戶的產(chǎn)品。


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