項(xiàng)目到產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換利用了組織內(nèi)的DevOps和敏捷實(shí)踐，如果沒(méi)有這些實(shí)踐，就很難實(shí)現(xiàn)基于產(chǎn)品的組織所要求的靈活性。這兩種方法的基石都是委托從事這項(xiàng)工作的人了解最佳行動(dòng)方案--這在某種程度上分散了決策權(quán)。但在使用自上而下方法的傳統(tǒng)組織中，這可能令人望而生畏。這種變化感覺就像從自行車上取下輔助輪。因此，行為可能需要一段時(shí)間才能融入文化。
任何更改都可以在小團(tuán)隊(duì)中以小規(guī)模輕松實(shí)施。但要在整個(gè)組織中實(shí)施它還需要更多的時(shí)間。就像盲人把大象解釋為蛇、墻、繩子的故事；個(gè)人經(jīng)驗(yàn)在小范圍內(nèi)都是準(zhǔn)確的，但能夠?qū)⑵渫馔频秸w對(duì)于看大局很重要。這就是系統(tǒng)思維的用武之地：從概念驗(yàn)證和較小的團(tuán)隊(duì)實(shí)驗(yàn)中吸取教訓(xùn)，并應(yīng)用人員、流程和結(jié)構(gòu)的視角來(lái)實(shí)施和擴(kuò)展變化。
人們建立組織并決定組織的文化。難怪人是精益中的4P之一；敏捷和DevOps也非常關(guān)注人。因此，不將它們置于此旅程的中心位置是錯(cuò)誤的。
為了促進(jìn)行為改變，重要的是提供促進(jìn)、重視和獎(jiǎng)勵(lì)正確行為的支持結(jié)構(gòu)。例如，在以產(chǎn)品為主導(dǎo)的組織中，個(gè)人績(jī)效薪酬可能會(huì)適得其反，因?yàn)閰f(xié)作和團(tuán)隊(duì)/價(jià)值流績(jī)效是最終目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)力不僅需要為團(tuán)隊(duì)提供失敗和恢復(fù)的心理安全感，還需要提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，使團(tuán)隊(duì)能夠發(fā)展必要的技能，踏上新的征程。
慶祝小勝利很重要。團(tuán)隊(duì)經(jīng)歷變革并談?wù)撍麄兊穆贸痰墓适逻h(yuǎn)比墻上的計(jì)劃更有力量。每個(gè)組織都因其人員和流程而獨(dú)特，轉(zhuǎn)型之路也是如此。這是他們自己的故事，可以書寫和催化，并激勵(lì)更多的員工加入其中。
IT 與業(yè)務(wù)甚至非 IT 團(tuán)隊(duì)之間長(zhǎng)期存在分歧的一個(gè)原因是語(yǔ)言上的分歧。組織內(nèi)的每個(gè) IT 產(chǎn)品都是不同的，并且運(yùn)作方式也不同，因此代表一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流當(dāng)前狀態(tài)的指標(biāo)可能與另一個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流截然不同。這可能使多個(gè)產(chǎn)品價(jià)值流的組合報(bào)告成為理解和解釋的挑戰(zhàn)--尤其是對(duì)于研究成本、價(jià)值、收入、質(zhì)量等概念的企業(yè)而言。
天行健精益生產(chǎn)顧問(wèn)表示：通過(guò)在所有IT產(chǎn)品中使用通用語(yǔ)言，IT部門可以與業(yè)務(wù)部門密切合作，構(gòu)建更好地服務(wù)于組織最終客戶的產(chǎn)品。