為了避免在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和改善中迷失方向，混淆事實(shí)，我們必須明確我們所關(guān)注的成本改善項(xiàng)目，并將其分解為可以用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的小項(xiàng)目，并進(jìn)行優(yōu)先排序。需要指出的是，大部分KPI指標(biāo)在不同企業(yè)中的定義是相同的，但也存在一定的差異，這是由于行業(yè)特點(diǎn)、側(cè)重點(diǎn)、管理思路的不同(比如指標(biāo)的覆蓋范圍不同，指標(biāo)放大或縮小的比例不同)造成的。所謂“因地制宜，因事而異”，不管KPI怎么表述，關(guān)鍵是要建立穩(wěn)定的、可持續(xù)的、可用于成本分析和改進(jìn)的指標(biāo)。

一旦公司管理層建立了可用于長(zhǎng)期跟蹤的KPl指標(biāo)，這些指標(biāo)需要落實(shí)到具體的管理部門(mén)，并在每周/每月的業(yè)務(wù)會(huì)議上展示。通過(guò)KPI指標(biāo)，各方管理者可以客觀反映當(dāng)前的管理趨勢(shì)，輕松識(shí)別部門(mén)運(yùn)行中存在的問(wèn)題，據(jù)此制定的管理層應(yīng)對(duì)方案才有意義。

公司級(jí)KPI指標(biāo)制定后，要求各相關(guān)部門(mén)制定二級(jí)管理的KPI指標(biāo)，可用于監(jiān)控更細(xì)化的管理項(xiàng)目。比如全年外購(gòu)件在線不良率KPI制定后，需要制定所有零部件供應(yīng)商的在線不良率KPI下降趨勢(shì)階段管理指標(biāo)，最終達(dá)到公司層面的要求。