1、通過外包實際企業(yè)扁平化，為供應鏈的建立打下基礎。我國現(xiàn)行企業(yè)目前面臨的一個突出的難題就是“大而全”、“小而全”的問題，通過生產(chǎn)的外包可以有效的解決這一問題。外包在國外早已不是什么新鮮事物，而在我國進行生產(chǎn)外包的企業(yè)寥寥無幾，制造業(yè)中僅海爾、格蘭仕兩家進行了生產(chǎn)的外包。企業(yè)通過外包可以降低產(chǎn)品的成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、加快新產(chǎn)品的上市周期。更為重要的是企業(yè)通過外包可以將自己的非優(yōu)勢項目交給其他企業(yè)完成，將有限的資源充分運用到自己的優(yōu)勢領域大大提升企業(yè)的核心競爭力。外包后的企業(yè)實現(xiàn)了生產(chǎn)、管理的扁平化，為供應鏈的建立奠定了基礎。

2、更新信息系統(tǒng)，實現(xiàn)貫穿供應鏈的分布數(shù)據(jù)信息集成。只有供應鏈上各成員企業(yè)間的生產(chǎn)、經(jīng)營活動的相互協(xié)調(diào)才能使供應鏈有效率的運作。各企業(yè)間協(xié)調(diào)的關鍵就是要實現(xiàn)企業(yè)間的信息集成。通過利用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）、INTERNET等技術手段實現(xiàn)供應鏈分布數(shù)據(jù)庫的信息集成，使管理者能及時準確的把握鏈上各節(jié)點企業(yè)的庫存狀態(tài)、缺貨情況、生產(chǎn)計劃、運輸安排、在途物資等等情況。從而從整體上不斷提高供應鏈的運作效果，實現(xiàn)鏈上各企業(yè)的共贏。由于EDI有投資大、缺乏開放型等缺點，對我國絕大多數(shù)企業(yè)來說，實現(xiàn)企業(yè)之間業(yè)務電子化的最直接，最迅速的途徑是進入信息高速公路一INTERNET.通過其“標準化”技術，達到各數(shù)據(jù)庫之間的無縫連接，企業(yè)通過供應鏈管理軟件使內(nèi)外部信息環(huán)境集成為一個統(tǒng)一的平臺整體。

3、按照供應鏈管理的要求，重構(gòu)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)?，F(xiàn)行企業(yè)組織都是基于職能部門專業(yè)化的：雖然基本上適應可制造性、質(zhì)量、生產(chǎn)率、可服務性等方面的要求，但不能適應于供應鏈管理的要求。為了使鏈上的各成員企業(yè)能夠做到協(xié)同工作而達到整體的最優(yōu)，必須根據(jù)各供應鏈的特點和BPR（BUSINESS PROCESSRE ENGINEERING）思想對企業(yè)內(nèi)部的組織系統(tǒng)進行重構(gòu)。一般而言進行企業(yè)組織重構(gòu)分為以下幾個步驟：

第一，要從整體上把握工作流程的重新設計。BPR要求一切重新開始，從企業(yè)整體上考慮流程的設計。供應鏈管理理念的核心就是將資源配置從一個企業(yè)擴展到多個企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設計不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關企業(yè)中。

第二，要確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項目。企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復雜，所以，首先應該選擇一些關鍵性的作業(yè)流程作為實施BPR的項目，以期帶動其他流程的重構(gòu)，達到綱舉目張的效果。

第三，分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程。通過對現(xiàn)行作業(yè)流程進行深入分析找到現(xiàn)行作業(yè)流程中存在的問題，在進行重構(gòu)時對其進行改進。而評價現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對將來的改進找到一個“比較”的基準。例如，進行重構(gòu)的目標是降低流通成本，就要先計算現(xiàn)行作業(yè)流程下流通成本的確切數(shù)值，作為將來評價在供應鏈管理模式重構(gòu)后的績效標準。

第四，對信息技術手段進行選擇。信息技術作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的重要支撐，對于一個企業(yè)來說至關重要。企業(yè)在引入信息技術時，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實體，明確企業(yè)在供應鏈管理模式下運作的要求，然后再選擇計算機系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。在企業(yè)現(xiàn)有的信息技術的基礎上，再進行流程重構(gòu)。

第五，設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)，包括軟件系統(tǒng)和組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件；組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運作而重新組織起來的人員和崗位。在企業(yè)建立了新型的流程之后，會發(fā)現(xiàn)新型的流程中的問題，企業(yè)便可以以原型系統(tǒng)作為基礎，對新型的流程進行改進，建立更好、更完善的作業(yè)流程。

第六，取得合作伙伴的支持和配合。在供應鏈管理下的企業(yè)業(yè)務重構(gòu)不同于單個企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)，企業(yè)除了要對其內(nèi)部流程進行改造外，還必須與合作伙伴共同進行改造。

4、建立聯(lián)盟或戰(zhàn)略合作伙伴關系。全球競爭中先進制造技術的發(fā)展要求企業(yè)將自身業(yè)務與合作伙伴業(yè)務集成在一起，站在整個供應鏈的角度考慮增值，所以許多企業(yè)紛紛將與合作伙伴的附屬關系轉(zhuǎn)變?yōu)榻⒙?lián)盟或合作伙伴關系。供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的連接與合作，以及企業(yè)之間的設計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)。企業(yè)可以根據(jù)供應單位的多少、對供應單位的了解程度以及對物資需要的時間是否緊迫等要求來確定選擇合作伙伴的方法。這些方法主要包括：直觀判別法、招標法、協(xié)商選擇法、采購成本比較法、ABC成本法、層次分析法等等。

5、集成的生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。通過供應鏈和信息系統(tǒng)的連接，鏈上各成員組成一個有機結(jié)合的整體，每一個企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制決策都會影響到整個供應鏈上其他企業(yè)的決策，因此，要研究出協(xié)調(diào)決策方法和相應的支持系統(tǒng)。綜合運用系統(tǒng)論、協(xié)同論、精細生產(chǎn)等理論方法，研究適合于本供應鏈管理的集成化生產(chǎn)計劃與控制模式和支持系統(tǒng)。